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2013年数字营销和电子商务的17个发展趋势

时间: 2013-09-19 10:09 来源: 收藏 百度搜索本文

 

摘要:Econsultancy是一家全球领先的咨询公司,其业务主要专注于数字营销和电子商务领域。Ashley Friedlein作为该公司的CEO,每年初都会对下一年的数字营销和电子商务的发展趋势进行预测。本文是他于2013年1月8日刊登于Econsultancy网站的对于2013年的趋势预测。(全文由尹雅乐翻译)

以下是我对2013年数字营销和电子商务发展趋势的一些预测,和往年一样,我列出了17个观点。我并没有详细地逐件论述为什么这17件事会成为2013年的大趋势,它们大多是我和一些行业领袖和先驱者聊天以后得出的结论。我对很多观点都只做了简单描述,同时我尝试给出相关链接,如果你想深入了解,可以进一步查看相关内容。这17个观点的排列顺序是随机的,但我希望从最“策略性”的观点说起。

1. 数字化元年的结束

各个国家的数字化程度显然是不同的,然而我对普华永道的研究报告《全球娱乐业与媒体业展望:2012-2016》(Global entertainment and media outlook: 2012-2016) 中的观点深表赞同。文中说:“我们正处于数字化元年的终点,此时(娱乐业和媒体类)公司应该重新调整组织和策略以适应新形势。”如今,数字化营销已成为常规商业运作中的核心部分,普华永道认为“试验”已经不应该再先于“执行”,而应该同时进行:“建立以数字化为核心的公司的技术已经成熟。如今最大的挑战在于如何引导人才,统领创新文化,从而实现这一愿景。”

进入这样一个新时期,对我们而言有重大意义

公司重组:很多公司都在进行“数字化”重组,有的公司甚至将其完全划分出来成为一个新的职能部门。某些情况下,能干的数字化营销人才留了下来,获得了更大的职权;而另一些时候,这些人仅仅对纯“数字化”感兴趣,而并不喜欢与母公司的重新整合,于是他们离开了,去了创业公司或纯数字化营销公司。

合并与并购:很多公司都已经合并或并购数字化部门,更多的公司正准备这样做。随着数字化营销变得愈来愈主流,一些传统大公司经历了失败和痛苦的转型,而大多数传统公司选择对数字化营销公司进行并购。广告代理商和咨询公司尤其如此,有的广告主也这样做。现在市面上已经没有剩下多少纯数字化营销代理商。随着数字化营销项目越来越大,越来越复杂,也越来越具有战略意义,这些仅存的代理商越来越多地面临着来自大型咨询公司的竞争,如埃森哲,普华永道,德勤,凯捷,毕马威等等。

重塑商业模式:由于数字化营销的崛起,很多传统商业模式受到严重挑战。最明显的莫过于报纸和杂志,它们往日的广告主们愈来愈多地把钱投在内容营销上,使得平面媒体的广告收益大大减少。同时,它们的读者也更多地转向了移动电子设备,这也使得报纸和杂志的广告难以到达终端消费者。然而单纯的数字化营销增长如今已不能支撑起整个数字化业务。数字化业务面临着愈来愈激烈的全球竞争。随着数字化技术的成熟,人们感到单纯的数字化营销并不足以满足营销需求,而且中等规模的营销并不是个好主意。

我们也许正位于数字化元年的终点,但我们离数字化时代的终结还有很远的距离。我相信在终结来临之前,数字化与非数字之间的区别会消失殆尽。对于那些在数字化领域工作了十五年以上的人们来说,他们一定很惊讶:数字化技术竟然终于成为了主流。

2. 数字化人才争夺战

我把这个放在第二点是因为我认为这很可能是所有数字化公司面临的最大挑战。2013年有3件事要特别注意

数字化团队日益庞大

Forrester团队曾经做了一个名为“正确构筑你的互动营销团队”的报告,其中他们发现

在2009年底,60%的受访公司表示他们只有不到10个人专门从事数字化营销;

到2012年,只有17%的公司拥有少于10人的数字化营销队伍,45%的受访公司已经拥有25人的数字化营销团队,20%的公司有100人以上的数字化营销团队。

如今我和某公司数字化部门的总监聊天,发现他的团队已经超过1000人。很多代理商和咨询公司中的数字化营销团队也是如此。这些公司需要数量巨大的数字化人才。数字化人才供不应求。

“大而无趣”的公司最迫切需要数字化人才

创业公司和Google之类的互联网公司多年来一直用聪明的手法吸引着顶尖数字化人才。

而那些大型传统公司似乎直到最近才醒悟过来,他们招不到那些数字化人才,即使招到了也很难留住,不论是刚毕业的学生还是经验老道的 资深人士。这些公司虽然财大气粗,但由于要对员工一视同仁,它们无法为数字化人才提供有竞争力的薪资。它们的工作环境也难与小公司抗衡:没有舒服的沙发,也不能用自己的电脑工作,软件不能即需即用,也没有灵活的工作氛围。最重要的是这些大公司缺乏股权激励。

最大人才缺口并非数字化营销人才

虽然数字化营销人才和电子商务人才依然很紧俏,特别是在某些细分市场,这些人才依然大热。然而市场上更缺乏的是职位描述中含有“产品,数据,工程师,开发者,技师,建筑师”的人才。当这些词与“移动,社交,视频,内容策略,平台”,以及“经理,总监,部门领导人”组合到了一起,猎头们就会垂涎欲滴了。

我们最近采访了Chris Ramsbottom,他是 Sky’s公司的移动产品经理。“移动产品经理”的头衔已经让他成为猎头们的宠儿,而他对于在Sky’s的工作的描述完美诠释了我对那些急于招募和保留数字化人才的大公司提出的建议。

我们在灵活的Scrum框架下工作,每一个移动产品经理负责一个项目的某一部分,比如新闻,体育或是电影。我们有许多研发团队致力于不同平台上的不同产品开发,但因为所有的团队都在伦敦,各个团队间可以随时交流分享。产品经理负责研究,确定以及推动产品策略,我们和公司创意部门的用户体验专家和设计师一起制定线框图,故事卡和产品验收标准。我们所做的一切都基于所预期的客户需求,因此在产品开发之前和产品开发过程中我们会做很多用户测试,使用研究和市场调研。这为研发团队的工作奠定了坚实的基础。我们经过一系类调研,设计,开发和测试,最终把产品推向市场。而Scrum系统使我们的工作更灵活,我们可以自有确定工作的优先级,这使我们可以迅速应对外界变化。而快速的反应恰恰是移动产品开发中最重要的东西。

3. 优化跨平台的用户体验

本质上来说这就是我们最应该关注并力图实现的了,不是吗?

 

 

如今移动领域是大多数公司的薄弱环节,所以它引起了我们很多关注。如何整合线上和线下资源,对大多数公司而言不再是一个新鲜话题,而要实现这一目标,仍然有很长的路要走。我们希望为用户提供最佳的跨平台的用户体验。这样的体验应该是个性化的,智能化的,与用户相关的,而且及时的。各个平台间无缝衔接,同时每个平台都充分发挥自己的特点。我们不缺少时髦词汇或是营销理论,也不缺少各种范例。但实际上实现这样的用户体验是很困难的,你需要好的人才才能做到。建议你再看看第二点。

(责任编辑:xayesky)
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