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智能家电市场大打价格战 传统运营模式受冲击

时间: 2014-04-25 13:00 来源: 收藏 百度搜索本文

  如果没有京东商城的一笔高达200万台的订单,很多人都还没有听说电视洋品牌Oboni。在中国电视市场上,近年来像Oboni、Soniq这样的洋品牌并不在少数,但受到中国彩电巨头的“大规模低成本制造和低价格分销”运营模式的冲击,很难在中国获得更多的市场份额和品牌号召力。

  现在情况发生变化了。互联网时代的到来,特别是产品智能化和渠道电商化,在快速拉近电视等家电产品与消费者之间距离的同时,也让传统家电传统的运营模式正遭遇巨大的挑战。在上述京东与Oboni电视200万台的订单背后,是中国市场上的32寸液晶电视价格被直接降至999元,洋品牌也开始运用电商带来的渠道扁平化优势掀起比中国企业力度更大的价格战。

  在Oboni电视品牌积极借助互联网电商化浪潮抢夺中国彩电市场份额同时,在中国家电产业全球化发展最前沿的广东市场上,来自格力和格兰仕的两家企业,却正遭遇一股来自企业运营模式与内部管理机制冲突所带来的前所未有考验。

  近8万多格力电器员工被要求在2014年必须要购买格力电器旗下的冰箱、空调、净水机和空气净化器、空气能热水器等产品各一件,同时所有格力电器管理干部也被要求在2014年完成10万的格力自家产品销售任务。

  这家中国最大的空调制造商,过去十年完成了从100亿元到1000亿元的营收增长,并在2013年完成了1200亿元的销售目标。不过,进入2014年之后,格力电器一方面开始遭遇主营业务单一、增长后劲乏力的挑战,另一方面还要面对互联网智能化浪潮带来的销售渠道线上线下一体化、大规模制造低成本分销的运营模式等诸多挑战。

  同样,被誉为全球最大微波炉生产工厂的格兰仕,在依靠“大规模制造和低成本分销”运营模式称霸全球微波炉市场多年后,却在今年意外遭遇来自近千名90后员工的“主动维权”——格兰仕承诺的工资待遇达不到,没有夜班只有白班没有实现,以及工厂管理简单粗暴。但是在进入互联网时代之后,员工的年轻化和管理的模式陈旧化产生冲突,更重要的是格兰仕依赖20多年的“大规模低成本制造”正面临着互联网时代运营模式变革的巨烈冲击,在没有持续合理利润的回报和推动下,格兰仕的大规模制造优势正变成一个大包袱。

  自今年1月以来,一系列基于“家庭互联网”形态、名为“CHiQ”系列家电智能终端——中国首台三网融合电视、全球首台云图像识别技术冰箱、首台人体状态感应空调,在短短三个月时间迅速搅动了整个中国家电产业的智能化转型进程,由此也引发了海尔、美的、海信、TCL、格力、康佳、创维等一大批家电的快速跟进。

  如果说,去年开始的智能电视热潮只是吹响了中国家电智能化转型的号角,那么今年以来长虹引领下的家电产业整体智能化转型,则全面打响了这一轮的家电颠覆战。并将互联网思维和智能化战略,从发展战略、科技创新、产品研发、市场运营和用户服务等各个环节,开始深度冲击家电产业的传统运营模式。

  过去20多年来,传统家电企业的运营模式形成“以我为主”的体系,从技术研发、生产制造、市场销售、售后服务的“自上而下”最终向用户传导。同时,公司内部各个环节共同围绕市场销售的产品承担不同的职能、扮演不同的角色。但这些部门之间均有不同的KPI考核指标,处于“平行制衡”状态,没有形成面向用户需求下的发展共振。

  互联网带来的最大变革用户思维的战略性地位得到确立,这不仅要求家电企业要从发展战略和产品研发的角度导入用户思维,还要求在企业内部运营模式和管理体系上导向用户驱动思维——打破传统的“硬件的大规模制造低成本分销”模式,构筑软硬通吃的“产品、内容、服务”多体系运营模式;打破传统的“多级别的科层制”管理体系,消灭中层、打破部门界限,建立用户需求下的全新产业链运营体系,真正建立面向用户的快速响应体系。

  毫不夸张地说,当前对于中国市场上的所有家电企业来说,在互联网浪潮冲击下不主动革命就会遭遇“被别人革命”的境地。但要让传统家电企业将自己熟悉了20多年的传统运营模式打破,重新打造一套全新的运营模式、管理体系和商业模式又谈何容易?

  如何推动家电企业在互联网时代由战略转型、产品转型到组织架构和管理手段的转型,成为摆在所有企业面前的一大考虑。就在今年3月上旬抛出“智慧家居”战略和四,开始在“管理和组织架构”的互联网转型中迈出探索性的一步,完成战略互联网化、产品互联网化和运营互联网化的立体对接。

  在美的智慧家居战略发布当天,美的集团高级副总裁蔡其武透露,美的已经开始推动和实施网格化的项目制管理创新,具体来看就是以四大智慧管家项目为依托,打破集团和各个事业部的产业界限,围绕不同的项目跨越各个事业部组建项目团队,推动消费者需求为导向的产品创新。

  显然,这对于所有家电企业来说,只是一个开始。必须过去20多年的发展形成的集团管控、二级产业集团、三级事业部到五级子公司的运营体系,捆绑着数万人的切身利益。打破现有的管理格局和运营模式,无疑就是一场自我革命。如何从传统的“工厂——消费者”传统运营模式向“消费者——工厂”的C2B互联网模式转型,实现“线上线下”融合布局,家电企业还没有找到整体解决方案。

  当前,家电企业自身面临着既要巩固当前的传统业务规模化优势和盈利水平,又要布局面向未来市场和消费者的全新产品、营销手段和组织架构,身处一个“一条腿还在门外,一条腿已经要使劲往前冲”的相互自我较量状态中。谁能率先打破这一格局,谁就能实现在互联网时代的持续领跑。

(责任编辑:xayesky)
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